アジア開発銀行の新しい人事戦略

アジア開発銀行（以下、ADB）は、今、人事戦略見直しの真っただ中にある。今年2月2日、ADBは今後優先分野に事業の焦点をあて、それに伴って世界各国から優秀な人材の確保を行う予定であることを明らかにした。 戦略の発表に先立って、同行人事戦略策定に携わったAlessandro Pio氏に戦略内容についてお話を伺った。イタリア出身のPio氏は、ADBが既に公表済みのStrategy 2020と呼ばれるADB全体の戦略を基に策定された”Our People”戦略づくりの中心人物として、行内関係者や専門家らを率いている。 Pio氏はADBの予算、人事、管理システム部の上級アドバイザーであり、人事に関する政策に20年以上の間携わっている。同氏はエコノミストであり、コミュニティ、地域計画の専門家であり、ADBスリランカ事務所、ベトナム事務所にそれぞれ勤務した経験を持つ。 インタビュー前半では、Pio氏にインフラ、環境、地域内協力と地域内統合、金融及び教育がなぜADBの優先分野として特定されたのか、その背景について聞き、後半では、ADBが応募者に求める「採用したい人物像」について聞いた。 “Strategy 2020”の中でも特にどのような点で人事戦略の改革を必要とされたのですか？ 主に3つの理由が挙げられると思います。1つは、発展途上国側が求める支援の形に変化が起き始めた、ということです。これまでは、灌漑、教育、保健などいかなる分野であっても開発支援の王道といえるような投資プロジェクトを実施してきました。それが、最近では、「官民連携」「気候変動」など、柔軟な課題解決の方策を発展途上国が求め始めている、といえます。 そのため事業実施はこれまでにない複雑性がもたらされ始めており、それらに対応するためには、対応できる人材を雇用することが必要になったのです。 2つ目の理由としては、事業実施の規模が変わってきたということです。４，５年前までは、アジア太平洋地域内で約70億米ドルの借款を行ってきました。一方、われわれは今後3年間で170億米ドルの借款を予定しており、これはこれまでの3倍の規模です。事業拡大に伴って必要な人材が持つ資質の見直しもそうですが、人員数も見直すべき時にきているのです。 最後に、”Strategy 2020”の中でわれわれの事業の優先分野が変わってきたのだと考えます。たとえば、気候変動分野は今のADBにとって非常に重要な活動となっています。また、貧困削減ももちろんですが、アジア域内の不均衡の増加を考えると、じわじわと社会全体に広がっていく「あまねく広がる成長”Inclusive Growth”」にも焦点を当て始めています。これら新しい分野の事業に対応しうる資質、スキルを持った人材を確保することが重要となっているのです。 “Our People Strategy”の中で特筆すべき点は何ですか？ 3点から4点ほど挙げられると思います。第一に、われわれの考える価値命題を明確にしたということです。言い換えるなら、我々が求めていること、それに対するスタッフへの対価について明確にしたということです。われわれが現在のADBのスタッフ、そして今後ADBで働きたいと思っている人々に問いたいのは、「あなたは、アジア・太平洋地域の開発のために働くことに関心があり、モチベーションを持っているか」という問いです。もし、あるというならば、それに沿ったプロフェッショナルな挑戦の機会と、そのチャレンジを達成するのに必要なパッケージを提供する、というものです。 ADBでは、どのような技術的打開策が求められるか、といった同僚たちとの建設的な議論に参加し、お互いに高めあえる職場環境があります。また、給与、福利厚生といった面でも他に引けを取らないと考えています。ただし、給与、福利厚生といった待遇面を前面にするのではなく、職場環境といった良いパフォーマンスを発揮するのに必要な点を重視しています。なぜなら、それらへの関心がADBにおける仕事での一番重要な部分だからです。 この戦略では、われわれが何を期待していて、それに対して何を提供できるか、を明らかにできたと考えています。 第二に、人事に関する全ての活動の規範をより明確にしたことでしょう。これまでにもいくつか人事に関するプログラムや行動計画が策定されていますが、新しい戦略では、人事マネジメントに関する規範を定義しています。 最後に、人事上正しい方向に進んでいるかどうかを評価する指標の数を増加させ、チェック機能を強化した点です。ADBはこれまで以上に成果主義へと移行してきています。 これの意味するところは、採用したスタッフの数、配属された部署、どのような資質を持っているか、という点だけを見るのではなく、人事戦略やアプローチにより、正しい結果が得られているかどうか、という点をモニターしていく予定です。これを実現するため今回策定された指標により、よりシステム化されたモニタリングが実行できるようになります。 この戦略のターゲットとターゲットを決定した要因は何ですか？ 新しい戦略には主に３つの目標を設定しています。一つ目は、士気が高く、ADBの顧客とよりよいコミュニケーションが図れる職員づくり、二つ目には、積極的なリーダーシップと人マネジメント、3つ目には職場環境づくりです。３つそれぞれの目標設定にあたっては、ADBが2年に1回実施している職員アンケート、ADBの外部に行った、ADBのパフォーマンス調査、人事関係のデータ、人材育成に使われた予算、専門職のジェンダーの割合などから抽出したデータを用いています。これらの数字はモニタリングされ、ADBが目標とする方向に向かっているか確認するために使われます。 今回の人事戦略はこれまでADBが実施してきた人事戦略とどう違いますか？ 2008年の人事戦略、さらにその前の2004年の戦略は、規範としてはそれなりに優れた戦略だったと考えています。それほど多くの点について改善されるべき、とも思っていません。しかし、今回と何が違うかといえば、これらの戦略が策定されたときに”Strategy 2020” が存在していなかった、という点です。そのため、どのような人事的決定やリソースが必要か、といった規範となるものがなかったのです。今回の戦略では、たとえば気候変動やクリーンエネルギーなど優先されるべき分野が明解になり、それに伴って求められるスキルも明らかになったのです。 次に、ADBが組織として提供するべき品質とADBに働くスタッフの質を揃えていく、ということです。例えば、我々が採用する際、技術的スキルと行動資質の二つが重要な要素です。特に行動資質については、イノベーション、コミュニケーション、問題解決、説明責任の分野での指針を更新しています。なぜなら、これらは新しい職員の採用にあたっても特に求められる資質であると考えているからです。 このインタビューの続編では、Pio氏に、新しい人事戦略のもと、どのような専門家が求められるか聞きます。 JPN