リーダーの肖像　鶴見和雄氏　（財）日本フォスター・プラン協会（プラン・ジャパン）専務理事・事務局長）

「スポンサーとなり、途上国の貧困に生きる子ども達と手紙の交流をしながら、国際協力に参加してみませんか」−　子どもとスポンサーの手紙のやり取りを通して、スポンサーが開発支援の成果を実感できるユニークな活動を70年以上に渡って世界中で展開してきた国際NGOプラン。その加盟団体であるプラン・ジャパンで専務理事・事務局長を務める鶴見和雄氏は、民間企業で培ったご自身の持つ経営ノウハウとスキルを活かし、従来のスポンサーシップ支援だけではなく、企業の社会的責任活動（CSR）との連携、日本のNGO業界の発展などに精力的に貢献してきている一人だ。NGOが戦略的に事業を展開していくために必要な力とは何なのだろう。常に組織の将来のビジョンを描きながら、プラン・ジャパンをリードする鶴見氏に尋ねた。

—　28年間勤められた商社を心機一転で退職し、国際協力の道へ進んだ背景は。

三菱商事で勤務した多くの時間を、途上国でのビジネス開発に費やしてきた。その中でもNGOへの転身は40歳の時に駐在したインドでの経験が大きなきっかけではなかったかと思う。駐在時代にデカン高原での合弁事業を通じ、ビジネスの視点から貧困地におけるコミュニティ開発に携わった。またODAビジネスに取組み、その仕組みを知った。これらの経験を通じて、途上国への開発支援のあり方、貧困解消には地域住民との協働によるコミュニティ開発が有効であることを、身をもって体験した。これまでビジネスで身につけてきた知識と経験を活路として開発問題への貢献を志したことが、国際協力分野への第一歩となったのだと思う。

—　ビジネスの経験が開発問題で活かせると？

寄附者は何を求めているかを知ることではないだろうか。駐在したムンバイ（当時ボンベイ）には至るところにストリート・チルドレンが生活し、毎日の暮らしを物乞いに頼っていた。然しながらこれらのストリート・チルドレンも裏を返せば、作為的なシンジケートに搾取され、苦境からは脱却できない事実を目の当たりにした。寄附者の善意を現場の子ども達へ着実に届けるためには、透明性と説明責任を併せ持った団体の運営や、有効な寄附システムの構築が必要であり、私がこれまで民間企業で培ってきた経営のスキルとノウハウはNGOの組織運営に有効であると思った。

—　プラン・ジャパンを選んだ理由は？

教育は万国の子ども達が受けられる本来的な権利であり、子どものみならず国の未来にとっても極めて重要なもの。教育へのアクセスの確保を無償の投資とみれば、必ず結果が伴ってくる。プラン・ジャパンは子どもの本来的な権利を守りながら、教育支援を中心とする途上国開発に多くの実績があった。学生時代からボランティアとして教会を通じた子ども達への教育を手掛けてきたが、教育の機会を創出し提供することが、自分の目指す途上国支援の基点でもあり、プラン・ジャパンでその職務に従事できたことは幸運であったと思う。

—　プラン・ジャパンで事務局長に就任した後に、大きな経営改革に取り組んだとお聞きしました。

私が2001年に事務局長に就任した当時は、日本経済の鈍化傾向にあり、寄附者と寄附金の落ち込みが協会としても問題になっていた時期であった。然しながら、これらの減少が単に経済の鈍化によるものだけなのか、協会としての組織体質にサービス面での劣化はなかったのかといった組織内の問題にも焦点を当て、経営状況とサービスの分析を徹底して行い、問題の洗い出しを行った。これらの結果を元に、経営改革と職員の自己変革を主眼とする長期的な経営計画を策定し、実行に移した。こうした問題分析に基づく経営計画の策定には、商社時代に培ってきた経験が大いに役立ったと思う。

—　経営改革の実行には当初からスムーズに実行することが出来たのでしょうか？

そんなことはない。組織の内部・外部共に賛否両論のご意見を戴いた。だが、数多くあるNGOの中から寄附者から選ばれる組織になるには、付加価値を提供できる団体に成長しなければならない。そのための組織の抜本的な改革には、人材の意識改革が第一であった。まず時間をかけて職員に説明し、考え方の変革を行った。同時に理事会やボランティアの方々にも同様に説明をし、理解を得た。そしてこれらの結果を、それぞれの職員の年度目標に落とし込み、集積した形で協会全体の長期的な事業計画に纏めていった。

私が特に力をいれたのが、職員の自己変革だ。優秀な職員が提供する質の高いサービスは、組織としての価値を高め、また開発分野における人材としての価値を上げる。寄附者の満足度を高めるためのサービス、説明責任、透明性の向上を徹底するためには、職員自らが自己変革を率先して行い、高付加価値を提供し得る強靭な組織を構成すれば、自ずから市民社会から認知され、寄附者数、寄附金の増加、組織としての安定に繋がると考えた。また経営改革の中では、高コスト体質の改善や運営のための経費率の削減にも重点を置き、改善を図った。

—　プラン・ジャパンではどの部門においても、徹底した現場主義に基づいているとのことですが、現場主義がもたらすものは何ですか？

私は、現場を知らずしては寄附者の満足度と支援の受益者である開発現場での成果を高めることは出来ないと考えている。外部の声に真摯に耳を傾け、敏感であることで、将来起こりうるリスクの認識と改善の余地を把握することが出来る。プラン・ジャパンでは、寄附を取巻く環境を的確に把握するため、定期的に独自調査と外部委託を使った寄附市場調査を行っている。外部が求めるニーズを的確にキャッチすることで、より質の高い開発の成果が期待出来る。また、NGOという社会的認知を得るには、公益性を常に意識せねばならない。健全なガバナンスと情報公開、透明性の高い会計報告をすることは、NGOとしての信頼性を得るために必須であり、そうした公益性が社会の中でのNGOの地位を確立する。また、組織としての信頼性と実行力の確保は、企業のCSRの実践においても重要である。企業の先には株主がおり、NGOをパートナーとして起用し、社会貢献事業を行う上で、企業が株主から社会貢献活動への理解を得るために必須の要素である。

—　日本のNGO業界の発展のために必要不可欠な要素は何でしょうか？

まず一つ目にあげられるのは、公的機関によるNGOへのサポートである。公的機関の真のパートナーとしてNGOを育てることにより、草の根の市民社会の声をNGOが汲み取り、より実効性の高いプロジェクトが達成出来る。二つ目として、NGO側の経営陣・職員のマインドセットも必要ではなかろうか。私がプラン・ジャパンの経営計画を打ち出した際、このような民間手法を用いた経営計画に違和感を感じた職員も少なからず居たのは事実であり、共に改革を行っていく役員会・職員と共通のビジョンを持つことが重要である。最後に、NGOの成長のためには優秀な人材を受け入れる体勢を充分に整えることも必要だ。高い能力を持ってNGOで働く人材の待遇の改善と収入の安定は、人材の長期的なコミットメントを確保することに繋がる。

—　プラン・ジャパンでは民間企業との連携などにも力をいれていますね。

現在の企業のCSRは、企業によるフィランソロフィー的な貢献のみならず、企業のビジネス戦略に沿った形での途上国支援に多様化している様に思える。貧困層を対象としたサービス提供であるBOPモデル(Bottom of the Pyramid)がその一例だが、支援は無償ではないという企業論理の側面をNGO側もしっかり理解して取組む必要があるだろう。企業側はCSR活動を経営計画の中で明確な動機付けと位置付けるだろうし、企業とNGOがWin-Winの関係を上手く構築する仕組み造りをすれば、企業側も積極的にNGOとのパートナーシップを求めてくる。プラン・ジャパンでも、CSRタスク・フォースという企業との連携を専門としたチームを作り、戦略的にCSR案件を開発し提案していくことに力をいれている。

—　最後に、プラン・ジャパンの求める人材像を教えてください。

プラン・ジャパンが掲げる高い規範に基づいて行動を実行できる人材であることがベースだが、高い目標の設定と実行力、財務状況の把握、コミュニケーション能力や、チームワーキング、ネットワーキング力は必須だろう。プラン・ジャパンでは、ジェネラリストとスペシャリストの両方を必要としており、子どもの権利や保護、アドボカシー、開発教育の専門家も必要だ。また、開発プロジェクトを更に強化する方針であり、プロジェクトの開発・計画・実施・評価を行うためのPCM（プロジェクト・サイクル・マネージメント）手法を身に付けている人材の拡充も必要である。JPN